#Deal, IPO & Quản trị

24HMONEY đã kiểm duyệt

Bí mật quản trị đế chế tỷ USD: Bài học từ cựu CEO PayPal

Dan Schulman không có ý định quay trở lại thương trường. Sau 9 năm dẫn dắt PayPal thành công trên cương vị CEO, ông đã sẵn sàng nghỉ hưu. Nhưng hội đồng quản trị của Verizon đã liên tục thúc giục ông tiếp quản để nỗ lực đảo ngược đà suy thoái của gã khổng lồ viễn thông, và cuối năm ngoái ông đã đồng ý.

Với tư cách là CEO của Verizon, nhiệm vụ của ông là xoay chuyển một doanh nghiệp đang chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng về thị phần, giá cổ phiếu và mức độ hài lòng của khách hàng. Trong cuộc trò chuyện với Adi Ignatius – Biên tập viên tự do của HBR, Schulman đã chia sẻ về cách ông đang cố gắng tái thiết văn hóa của Verizon, những rủi ro cùng triển vọng của AI, và những yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo kiệt xuất. Dưới đây là trích đoạn cuộc phỏng vấn.

HBR: Ban đầu ông đã từ chối lời đề nghị lãnh đạo Verizon. Điều gì đã khiến ông quay trở lại thương trường?

Điều gì đã đi sai hướng tại Verizon?

Chúng tôi đã liên tục đánh mất thị phần trong suốt 5 năm. Từ vị thế công ty có vốn hóa thị trường lớn nhất ngành, chúng tôi đã rớt xuống mức thấp nhất. Chỉ số P/E của chúng tôi cũng ở mức thấp nhất – cách mà thị trường thể hiện sự thiếu tin tưởng vào khả năng tăng trưởng của công ty trong tương lai. Tỷ lệ hủy dịch vụ (churn rate) tăng lên, còn chỉ số hài lòng của khách hàng thì sụt giảm. Về mặt nội bộ, chúng tôi tự biến mình thành "con mồi", lặng lẽ nhường lại thị phần cho các đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi đã không thi đấu để chiến thắng.

Đó là một danh sách các vấn đề khá tồi tệ. Gốc rễ của vấn đề nằm ở công nghệ, chiến lược, hay mối quan hệ với khách hàng?

Có lẽ nguyên nhân phần lớn nằm ở yếu tố văn hóa. Trong một thời gian dài, Verizon chỉ dựa vào năng lực kỹ thuật của mình. Nhưng điều đó giờ đây là chưa đủ. Chúng tôi đặt mạng lưới viễn thông - chứ không phải khách hàng - vào vị trí trung tâm của mọi hoạt động. Công ty có nhiều điều để tự hào, nhưng lại e ngại và kháng cự lại sự thay đổi. Chúng tôi ngại rủi ro, mang tính phân cấp nặng nề, và không hình dung được vai trò của mình trong tương lai - đặc biệt là trong kỷ nguyên AI. Khi tốc độ thay đổi bên ngoài nhanh hơn tốc độ thay đổi bên trong, bạn đang tự mình tụt hậu.

Các doanh nghiệp luôn nói về việc "ám ảnh vì khách hàng" (customer obsession). Nhưng Verizon là một dịch vụ tiện ích - mọi người chỉ muốn nó hoạt động ổn định chứ không nhất thiết muốn xây dựng "mối quan hệ" với nó. Khái niệm "ám ảnh vì khách hàng" có ý nghĩa như thế nào trong bối cảnh của ông?

Không dễ để đặt khách hàng làm trung tâm. Nếu dễ dàng, công ty nào cũng làm được và nó sẽ chẳng tạo ra lợi thế cạnh tranh nào. Chúng tôi không dùng thuật ngữ "lấy khách hàng làm trung tâm" (customer centricity), mà triển khai một sáng kiến mang tên "Mỗi khách hàng đều có một cái tên". Điều đó có nghĩa là chúng tôi đối xử với bạn như một con người, chứ không phải một mã tài khoản.

Khi bạn bước vào cửa hàng của chúng tôi, chúng tôi phục vụ bạn nhanh đến mức nào? Bạn có hiểu các gói cước chúng tôi cung cấp không? Khi bạn gọi đến trung tâm chăm sóc khách hàng, chúng tôi có đối xử với bạn bằng sự tôn trọng và empathy (sự đồng cảm) không?

Khách hàng thường âm thầm "sa thải" các công ty chỉ vì họ cảm thấy không được tôn trọng. Chúng tôi muốn xây dựng một doanh nghiệp vừa tôn trọng từng cá nhân, vừa giúp họ hiểu được định hướng của công nghệ. Chúng ta đang tiến vào một thế giới AI, và Verizon có thể là một phần của hạ tầng mới đó. Dịch vụ của chúng tôi có thể hỗ trợ bạn sử dụng AI, tạo ra các đại lý AI (AI agents) một cách an toàn, và nhiều hơn thế nữa.

Tôi từng nghe nhiều lời chỉ trích rằng sự phức tạp trong các dịch vụ của Verizon vô tình đẩy người dùng vào các gói cước đắt đỏ hơn. Ông có sẵn sàng chấp nhận doanh thu giảm trong ngắn hạn để đơn giản hóa các gói dịch vụ và xây dựng lòng trung thành lâu dài không?

Tôi không cho rằng việc lấy khách hàng làm trung tâm đồng nghĩa với việc thiếu trách nhiệm về mặt tài chính đối với các cổ đông. Thực tế thường ngược lại. Tỷ lệ rời bỏ của chúng tôi tăng lên vì khách hàng không hài lòng. Chúng tôi đã tăng giá, trong khi các gói cước lại rắc rối. Khi tiếp quản, tôi đã nói: "Chúng ta sẽ không tăng giá nếu không mang lại giá trị thực sự, và chúng ta sẽ đầu tư vào trải nghiệm khách hàng để gia tăng lượng người dùng."

Hiện tại, chúng tôi đã bắt đầu thấy tỷ lệ rời bỏ giảm xuống đáng kể. Nếu bạn làm điều đúng đắn, đưa ra các quyết định khó khăn và thách thức văn hóa cũ, bạn hoàn toàn có thể làm hài lòng khách hàng, đồng thời truyền cảm hứng cho nhân viên và cổ đông. Đó không phải là một phương trình vô nghiệm.

Đến với tư cách là người ngoài cuộc chưa bao giờ là điều dễ dàng. Ông từng có khoảng thời gian thành công tại PayPal và đã nằm trong hội đồng quản trị của Verizon, nhưng mọi người thường có tâm lý chống lại sự thay đổi. Điều gì đã mang lại hiệu quả và điều gì chưa trong quá trình ông làm việc với nhân viên?

Bạn nói đúng: Con người thường kháng cự lại sự thay đổi. Nhưng thay đổi là điều tất yếu và tốc độ của nó đang ngày càng tăng. Nhà lãnh đạo cần phải nói thẳng sự thật mà không tô hồng nó. Mỗi nhân viên đều là người trưởng thành. Họ thừa biết chuyện gì đang xảy ra và chỉ chờ đợi ban lãnh đạo thừa nhận điều đó.

Trong các cuộc họp nhân viên, tôi không dùng slide hay ghi chú. Tôi chỉ nói từ đáy lòng. Tôi thẳng thắn nói với họ rằng chúng ta đang thua cuộc. Thật cay đắng khi phải nghe điều đó. Nhưng tôi bảo họ rằng tôi không chấp nhận thất bại, và tôi biết họ cũng vậy. Chúng ta cần một cuộc cách mạng nội bộ toàn diện và một bước chuyển dịch văn hóa - nơi chúng ta thi đấu để giành chiến thắng và dám chấp nhận rủi ro, ngay cả khi có lúc thất bại. Đây không phải là một khẩu hiệu tiếp thị, mà là một lối sống nội bộ của công ty.

Mới đây ông đã sa thải 13.000 nhân sự. Làm thế nào để ông phân biệt giữa việc cắt giảm chi phí đơn thuần và một cuộc tái cấu trúc thực sự?

Chúng tôi cần tạo ra một ngân sách chiến lược để đầu tư lại vào khách hàng, và điều đó bắt buộc phải dẫn đến việc cắt giảm nhân sự. Tôi đã chia sẻ với toàn công ty về sự đau đớn khi phải cho nghỉ việc dù chỉ một người. Nhưng nhiệm vụ của chúng tôi hiện tại là đảm bảo tái đầu tư phần lớn số tiền đó vào khách hàng, nhằm giành lại vị thế dẫn đầu thị trường và trở thành một trong những công ty đáng tin cậy nhất ngành.

Nhân viên có phản hồi tích cực không? Điều gì thực sự đang tạo động lực và truyền cảm hứng cho họ? Chắc chắn không phải là "để giữ ghế cho Dan" rồi.

Tôi tin họ được truyền cảm hứng bởi ý tưởng rằng chúng tôi đang thi đấu để chiến thắng, để xây dựng niềm tin và trở thành trung tâm trong cuộc sống của khách hàng. Việc đạt được những thành công sớm để mọi người cùng hướng tới là rất quan trọng. Chúng tôi đang thúc đẩy mọi người mạnh mẽ. Tôi muốn thấy sự tiến bộ mỗi ngày, và bầu không khí xung quanh rất gấp rút.

Làm việc chăm chỉ, tạo ra sự bứt phá trên thị trường, đặt khách hàng làm trung tâm, đứng trong một đội ngũ chiến thắng – tôi yêu tất cả những điều đó. Một số người có thể không thích, và điều đó hoàn toàn bình thường. Điều đó chỉ có nghĩa là chúng tôi không phải là công ty phù hợp với họ. Chúng tôi đang giữ lại những người có truyền cảm hứng, những người thực sự muốn làm cho công ty tốt hơn và cống hiến hết mình.

Ông nổi tiếng là người luôn nói sự thật, đặc biệt là về những rủi ro và cơ hội của AI. Sự thật về AI trong kinh doanh là gì?

Sự thật mang tính chủ quan, còn tương lai thì luôn bất định. Tôi chỉ cố gắng chân thực và cởi mở về góc nhìn của mình. AI sẽ là một phần trong tương lai của chúng ta, và mỗi người đều cần biết cách sử dụng các công cụ AI. Bạn sẽ làm việc tốt hơn và sống tốt hơn nếu biết nắm bắt những lợi ích mà AI mang lại.

Chúng tôi đã thiết lập các chương trình huấn luyện kéo dài trọn một tuần về cách sử dụng AI cho toàn bộ nhân viên, đồng thời có các chương trình đào tạo lại kỹ năng (reskilling) quy mô lớn cho những nhân sự có nguy cơ bị thay thế bởi AI. Các làn sóng công nghệ tiếp theo sẽ thay đổi tận gốc rễ cách chúng ta làm việc và sinh sống. Và tôi muốn thảo luận về điều đó một cách thẳng thắn nhất có thể.

Kịch bản quan điểm lạc quan khả thi nhất cho sự phát triển của AI là gì?

Giá trị mà chúng tôi mang lại cho người tiêu dùng sẽ được định hình lại hoàn toàn nhờ AI. Tôi không nghĩ Verizon sẽ chỉ đơn thuần là một công ty kết nối cung cấp dịch vụ không dây và internet băng thông rộng. Chúng tôi sẽ có thể làm những điều giúp người tiêu dùng và các doanh nghiệp nhỏ tận dụng tối đa sức mạnh của AI.

Ví dụ, chúng tôi có thể định hướng cho họ sử dụng các mô hình phù hợp nhất cho từng tác vụ cụ thể. Mọi người có thể mua token từ chúng tôi — tôi tin rằng token (đơn vị dữ liệu mà mô hình AI tạo ra) sẽ trở thành đơn vị tiền tệ phổ biến trong tương lai — và chúng tôi có thể tối ưu hóa chi phí sử dụng chúng. Chúng tôi có thể cung cấp một môi trường an toàn nếu bạn muốn vận hành một đại lý AI (AI agent).

Chúng tôi sẽ là một phần của hạ tầng AI, kết nối các trung tâm dữ liệu. Chúng tôi cũng đang xây dựng các trung tâm dữ liệu rìa (edge data centers) giúp giảm độ trễ cho các ứng dụng như phẫu thuật từ xa hay xe tự lái. Chúng tôi sẽ theo dõi được chất lượng dịch vụ theo từng tòa nhà, từng tầng nhà và tự động xử lý sự cố mà không cần cử kỹ thuật viên đến tận nơi. Tất cả những điều này sẽ giúp nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng một cách vượt bậc.

Vậy kịch bản u ám hơn về AI sẽ như thế nào, và các nhà lãnh đạo nên thảo luận về nó ra sao?

Ba năm trước, khi các mô hình AI mới ra đời, chúng thậm chí còn không giải được các phép toán đơn giản. Hôm nay, chúng đang giải quyết những bài toán mà các nhà toán học vĩ đại nhất cũng không thể giải trong nhiều thập kỷ. Do đó, chúng ta biết chắc sự xáo trộn sẽ xảy ra, chỉ là chưa biết chính xác nó sẽ trông như thế nào.

Nếu nhìn vào một bộ phận chức năng như dịch vụ khách hàng - nơi nhiều công việc mang tính quy chuẩn - các đại lý AI sẽ có thể xử lý phần lớn thắc mắc. Ở các lĩnh vực khác, con người và máy tính sẽ hợp tác để đưa ra giải pháp cho khách hàng. Câu hỏi đặt ra là: Làm thế nào để chúng ta sẵn sàng cho sự thay đổi đó?

Khi thực hiện đợt cắt giảm nhân sự ban đầu, chúng tôi đã lập ra một quỹ trị giá 20 triệu USD dành riêng cho việc đào tạo lại kỹ năng về AI. Con số đó là chưa đủ. Chúng tôi dự định sẽ tăng gấp đôi hoặc gấp ba ngân sách này trong hai năm tới để đảm bảo nhân viên và cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động được chuẩn bị cho tương lai.

Với tư cách là lãnh đạo, chúng tôi có trách nhiệm giúp mọi người sẵn sàng cho kỷ nguyên mới này. Chúng ta cần chuẩn bị cho những biến động. Nếu xuất hiện một giai đoạn suy thoái kéo dài từ 2 đến 5 năm gây ra nguy cơ gia tăng thất nghiệp, đó sẽ là điều không tốt cho nền kinh tế, cho đất nước cũng như các doanh nghiệp của chúng ta.

Rất nhiều người không mấy mặn mà với AI - không phải vì họ sợ hãi, mà vì họ đã dùng thử trong công việc và thấy nó tạo ra những sản phẩm kém chất lượng (slop). Ông xử lý định kiến đó như thế nào?

Tôi hoàn toàn hiểu điều đó. Những gì tôi có thể nói là các mô hình chúng ta đang dùng hiện tại chính là những phiên bản tồi tệ nhất mà chúng ta từng sử dụng. Cứ sau mỗi vài tháng, chúng lại tốt hơn rất nhiều. Điều quan trọng là mọi người không nên chỉ chấp nhận những phản ứng tiêu cực mang tính bản năng đối với AI. Tôi muốn họ giữ một tâm trí cởi mở nhất có thể về cách tương lai có thể diễn ra.

Có một câu thoại rất hay trong vở Hamlet của Shakespeare: "Không có gì là tốt hay xấu, chỉ có suy nghĩ làm cho nó trở nên như vậy." Bạn tạo ra thực tại của chính mình bằng cách bạn tư duy về mọi thứ, vì vậy hãy cố gắng đừng phản ứng quá đà theo bất kỳ hướng nào trước một tương lai đang thay đổi chóng mặt.

Ông đã có nhiều năm kinh nghiệm làm CEO trước khi đảm nhận vị trí này tại Verizon. Ông đã rút ra bài học gì về những yếu tố cần thiết để lãnh đạo hiệu quả?

Đầu tiên, bạn cần phải khiêm tốn. Bạn không thể biết tất cả mọi thứ. Và nếu bạn tự cho rằng mình là người thông minh nhất trong phòng, thì bạn đã vào nhầm phòng rồi. Chúng ta cần thừa nhận khi mình sai và điều chỉnh hướng đi, đồng thời phải liên tục thử thách bản thân. Tôi không bao giờ muốn dậm chân tại chỗ, vì khi bạn đứng yên, bạn bắt đầu tụt lại phía sau rất xa. Tôi cũng tin rằng tính chân thực (authenticity) là một "siêu năng lực". Bạn nên là một người dễ tiếp cận, không bao giờ suy nghĩ hay nói năng bằng những thuật ngữ doanh nghiệp sáo rỗng.

Nhưng điều đó chắc hẳn là chưa đủ. Có rất nhiều người khiêm tốn và chân thành ngoài kia. Những kỹ năng và tố chất nào khác mà một nhà lãnh đạo cần có để thành công?

Có những yếu tố nền tảng: Bạn phải có khả năng làm việc ở một mức độ cực kỳ cường độ cao. Bạn phải đặt ra những kỳ vọng cực kỳ cao và kiên quyết giữ vững chúng. Bạn cần có khả năng đưa ra những quyết định khó khăn và bảo vệ chúng. Mọi người cần biết rằng bạn có kỳ vọng sẽ giành chiến thắng trên thị trường.

Tôi là một chiến binh, một chiến binh thực thụ. Tôi đã tập luyện võ thuật tổng hợp (MMA) suốt 40 năm qua.

Cảm ơn ông vì lời cảnh báo.

Vâng, không có gì. Tôi đã học được rất nhiều điều từ võ thuật. Tôi học được cách giữ sự bình tĩnh, điềm đạm và tỉnh táo trong những tình huống áp lực cao. Là một nhà lãnh đạo, bạn không bao giờ được phép quá thăng hoa hay quá suy sụp, bởi vì những điều tốt đẹp luôn được nối tiếp bởi những khó khăn — và bạn cần phải học hỏi từ cả hai.

Tại PayPal, ông từng nói về việc lãnh đạo bằng tinh thần sứ mệnh và mục đích. Ví dụ, khi nhận ra một số nhân viên không có đủ mức lương sống, ông đã tăng lương cho họ. Các CEO ngày nay liệu có còn làm những điều như vậy không? Hay chúng ta đã quay trở lại kỷ nguyên của sự ưu tiên tuyệt đối cho cổ đông (shareholder primacy)?

Tôi không nghĩ chúng ta đang ở một thời kỳ khác. Cổ đông vẫn luôn quan trọng trong kỷ nguyên đó. Nhưng các CEO kiệt xuất luôn có một tập hợp các giá trị quan trọng đối với họ. Ngày nay, công nghệ đang giữ vị trí trung tâm. Mọi người đều lo lắng về AI. Việc đầu tư hàng triệu USD để đào tạo mọi người sử dụng AI có lẽ cũng quan trọng như bất kỳ điều gì chúng tôi từng làm trong quá khứ.

Tôi có trò chuyện với các CEO khác, và họ cũng đang trăn trở về cách giúp mọi người đứng vững trên đôi chân của mình nếu có sự xáo trộn việc làm, nhằm tạo ra một nền kinh tế vững mạnh nhất có thể. Nếu không làm vậy, người dân sẽ bất mãn với hệ thống, và đó là một vấn đề đối với nền dân chủ.

Tôi có sứ mệnh khi làm công việc này. Nó xoay quanh các nhân viên của tôi, và tôi phải đưa ra những quyết định khó khăn. Tôi cần phải đặt khách hàng làm trung tâm. Tôi có các cổ đông, các cơ quan quản lý và các cộng đồng mà chúng tôi phục vụ. Để thành công, có rất nhiều bên liên quan mà tôi cần phải làm điều đúng đắn cho họ.

Làm thế nào ông biết cuộc xoay chuyển tình thế này đã thành công và khi nào nó đạt được điều đó?

Chúng tôi đang thực hiện một kế hoạch ba năm. Năm đầu tiên là đối mặt trực diện với các vấn đề hiện có và triển khai một chương trình tái cấu trúc toàn diện. Chúng tôi có 10 nhóm công việc và 400 sáng kiến — tất cả mọi người trong công ty đều đang tham gia vào đó.

Năm thứ hai sẽ là thể chế hóa công việc đó: Hãy nhìn vào kết quả, điều chỉnh hướng đi và củng cố.

Và sau đó vào năm thứ ba, chúng tôi sẽ chuyển mình thành một công ty bản địa AI (AI-native company). Chúng tôi sẽ thay đổi diện mạo của chính mình. Trong các năm thứ tư, thứ năm và thứ sáu, chúng tôi sẽ tiến vào lĩnh vực điện toán lượng tử và robot.

Điều gì sẽ phải trở thành hiện thực để có thể khẳng định rằng Dan Schulman đã thay đổi Verizon một cách căn bản?

Tôi nghĩ bạn sẽ thấy tác động của tôi qua các chỉ số đo lường. Bạn sẽ thấy điều đó trong kết quả hài lòng của khách hàng. Bạn sẽ thấy trong tỷ lệ rời bỏ dịch vụ. Bạn sẽ thấy trong điểm số hài lòng của nhân viên. Bạn sẽ thấy rằng chúng tôi thực sự là một công ty AI bản địa.

Những công ty thành công nhất sẽ là những công ty tìm được cách thích nghi về mặt văn hóa với môi trường đang thay đổi này. Việc ứng dụng AI và những gì điều đó mang lại cho tất cả các bên liên quan mà tôi phục vụ — đó chính là di sản mà tôi hy vọng sẽ để lại.

(Link nguồn: https://hbr.org/2026/09/the-hbr-interview-with-verizon-ceo-dan-schulman?ab=HP-magazine-1)